Concentração de poder sem precedentes e agressividade. É assim que funcionários e integrantes dos órgãos de fiscalização do BRB descrevem a gestão de Paulo Henrique Costa. Nos depoimentos a uma investigação independente há relatos de gritos, objetos arremessados, ameaças de perda de cargo e profissionais que assinavam pareceres favoráveis a negócios dos quais discordavam.
Costa assumiu a presidência do banco público em janeiro de 2019, a convite do então governador do Distrito Federal, Ibaneis Rocha. Permaneceu no comando até 18 de novembro de 2025, quando foi afastado por decisão judicial na Operação Compliance Zero, que investiga fraudes envolvendo o Banco Master.
A investigação conduzida pelo escritório Machado Meyer, com assessoria técnica da Kroll, coloca o ex-presidente no centro das decisões que transformaram o BRB numa fonte recorrente de recursos para o banco de Daniel Vorcaro. Segundo o relatório, Costa negociava diretamente com o banqueiro, pressionava por compras de carteiras de crédito e assumia compromissos para ajudar o Master a fechar suas contas.
Contratado pelo próprio BRB, o trabalho reuniu documentos, mensagens e entrevistas em três fases. Examinou a entrada de investidores ligados ao Master no capital social do banco público, as compras e substituições de carteiras e a tentativa frustrada de aquisição do banco de Vorcaro. O relatório final tem 485 páginas. Em 7 de abril de 2026, o BRB informou que o material havia sido encaminhado à Polícia Federal. O documento veio a público na semana passada, após o Supremo Tribunal Federal levantar o sigilo de parte das investigações sobre o Master.
Ouvido pelos investigadores em fevereiro deste ano, Costa contestou a descrição de sua atuação nas operações. Negou pressionar funcionários para acelerar análises, afirmou que as aprovações seguiam os procedimentos internos e sustentou que as compras eram oportunidades de negócio para o BRB. Segundo ele, fornecer dinheiro ao Master era uma consequência dessas transações, não seu objetivo.
Os relatos de seus subordinados descrevem outra dinâmica.
“Tudo do Paulo era urgente. Qualquer coisa era para ontem”, disse aos investigadores Dario Garcia, que comandou a área financeira e acumulou diretorias durante a gestão. Segundo ele, Costa exigia análises de carteiras em dois ou três dias, cobrava trabalho aos sábados e esperava disponibilidade permanente.
O envolvimento alcançava detalhes das operações do parceiro. Garcia relatou que, numa ocasião, o presidente passou duas semanas preparando uma planilha do fluxo de caixa do Master. “Ele achava que os diretores eram ruins e não confiava e queria revisar tudo.”
Ao menos 15 entrevistados descreveram Costa como centralizador. Quatorze mencionaram episódios de agressividade e desqualificação de profissionais e de suas avaliações. Um deles resumiu: “Ele dava chilique, gritava. As pessoas tinham medo”.
O ambiente afetava também a composição da diretoria. Segundo os depoimentos, executivos recrutados fora do BRB deixavam a instituição por dificuldades de relacionamento com Costa. Em seu lugar, funcionários de carreira assumiam várias diretorias ao mesmo tempo. Para esses empregados, perder a função de chefia significava também perder parte relevante da remuneração.
“Era mais fácil dele controlar quem é de dentro”, afirmou uma entrevistada. Questionado sobre o acúmulo de diretorias, Costa disse que o banco passava por uma reestruturação e que não faria sentido preencher cargos em áreas que seriam extintas ou fundidas.
A concentração de poder reduzia o espaço para contestação. Na descrição do conselheiro Reinaldo Busch, os diretores podiam manifestar discordância, mas não insistir nela. Funcionários relataram receio de procurar os canais internos de denúncia por acreditarem que essas instâncias também estavam sob influência do presidente.
Mesmo quem ocupava uma posição de fiscalização admitiu dificuldade para reagir. Marcelo Talarico, então presidente do Conselho de Administração, relatou aos investigadores o que dizia a Costa diante de episódios de agressividade: “Se for fazer, não faz na minha frente, porque eu não tenho o que fazer. A pessoa fica olhando pra mim como quem diz – você não vai fazer nada? E eu não tinha o que fazer (…) Agora que ele saiu, tudo ficou mais leve”. A fala do então presidente do conselho mostra como até quem deveria fiscalizar Costa se sentia incapaz de contrariá-lo.
Nas operações com o Master, essa relação de comando se traduzia em pressão para liberar recursos. Segundo os depoimentos, as ordens desciam da presidência para Dario Garcia, passavam pelo superintendente Robério Mangueira e chegavam às equipes responsáveis por executar os negócios.
Na véspera do Natal de 2024, um funcionário recebeu, depois do meio-dia, uma ligação de Garcia: o BRB precisava comprar uma carteira ainda naquele dia. Aos investigadores, contou que concluiu sua parte do trabalho na casa do pai, perto das 16h30, “quando já estavam preparando a ceia”. Documentos examinados pela investigação mostram que a coleta de assinaturas relacionadas às operações daquele dia se estendeu pela noite.
Comprar uma carteira significa pagar ao vendedor para assumir o direito de receber parcelas de empréstimos e outros créditos. O Master obtinha dinheiro imediatamente; o BRB esperava recuperar o investimento, com rendimento, ao longo do tempo. A segurança do negócio dependia de verificar a existência dos contratos, a qualidade dos créditos e as condições de pagamento dos devedores.
O relatório aponta que essas verificações foram insuficientes. Houve análise de uma amostra dos contratos antes da primeira compra, em julho de 2024. Essa checagem prévia só voltou a ocorrer a partir de junho de 2025. No intervalo, bilhões de reais em carteiras foram adquiridos sem esse exame. Os relatórios de auditoria independente que o Master deveria entregar por contrato tampouco chegaram ao BRB.
Uma conversa de 10 de janeiro de 2025 mostra como a necessidade de caixa do Master entrava nas decisões. Mangueira alertou Costa de que uma carteira oferecida pelo banco incluía mais de 180 convênios, muitos sem histórico de inadimplência conhecido pelo BRB.
Costa respondeu que havia se comprometido com uma compra líquida de 750 milhões de reais para ajudar o Master na “formação de caixa”. Em seguida, sugeriu uma maneira de alcançar o valor: “Para chegar nesse valor, talvez pudéssemos complementar com uma carteira de convênios com inadimplência maior e buscar uma taxa mais alta”.
Para os investigadores, a mensagem mostra que Costa assumia compromissos diretamente com o Master e orientava a flexibilização dos critérios de risco para cumpri-los.
As operações também eram divididas em parcelas próximas de 750 milhões de reais, limite que permitia sua aprovação pela diretoria. Acima desse valor, seria necessário submetê-las ao Conselho de Administração. Segundo a investigação, o fracionamento evitava que o conselho examinasse o conjunto dos compromissos assumidos.
Profissionais que assinaram documentos recomendando compras em 2025 disseram aos investigadores que, à época, já consideravam as transações um mau negócio. Ainda assim, entendiam que a decisão vinha do presidente e que lhes cabia executá-la. O relatório ressalta que a pressão não elimina a responsabilidade de quem assinou os pareceres.
Enquanto o BRB acumulava problemas com as carteiras, as necessidades do Master continuavam a mobilizar as equipes. Em 23 de maio de 2025, Costa escreveu num grupo de WhatsApp: “Precisamos fazer uma cessão de consignado do Master para receber o fluxo pendente”.
Na interpretação dos investigadores, o BRB precisava colocar dinheiro novo no Master, por meio de outra compra, para receber repasses de operações anteriores. O banco público já tinha valores a receber, mas a solução apresentada era ampliar os negócios com o devedor.
A preocupação aparecia também na rotina de gestão do caixa. Em 24 de julho, num grupo do Teams chamado “CAIXA!CAIXA!CAIXA!”, um funcionário perguntou se os colegas haviam deixado uma sobra para o caso de o Master precisar. A resposta foi: “deixamos 47 mi”. Dois meses antes, em 26 de maio, outro funcionário havia escrito: “pegamos 17 MM agora para ajudar o Master”. Segundo a investigação, as mensagens sugerem uma prática sistemática de suporte financeiro do BRB ao banco privado.
A tentativa de comprar o próprio Master reproduziu o ambiente de pressão. Segundo o relatório, Paulo Henrique Costa concentrava as negociações estratégicas com Daniel Vorcaro, enquanto o grupo de trabalho cuidava das análises e dos documentos. Ananda Frota, coordenadora da equipe, contou que o grupo trabalhou todos os fins de semana de janeiro a outubro de 2025, sob “muita ansiedade, muita pressão, muito xingamento”. Outros depoimentos associaram a pressão no banco ao uso de medicamentos controlados por funcionários. Uma entrevistada relatou que havia compartilhamento de remédios de tarja preta durante reuniões.
O relatório registra que o superintendente Fernando Melo de Oliveira foi retirado do grupo de trabalho depois de questionar a viabilidade da operação. Também aponta que Costa determinou a separação entre a equipe que estudava a aquisição e aquela que apurava os problemas das carteiras. Segundo os depoimentos, os grupos chegaram a ficar em andares diferentes, dificultando uma visão conjunta dos riscos.
Em maio, a gravidade dos problemas levou dois integrantes do Comitê de Auditoria a procurar o Banco Central e, em seguida, renunciar aos cargos. Ainda assim, o BRB continuou comprando créditos do Master. As compras prosseguiram mesmo depois de o BC vetar, em setembro, a aquisição do banco privado. A última compra ocorreu em 13 de outubro de 2025. Dois dias depois, o regulador determinou a suspensão de novas aquisições que envolvessem desembolso de recursos ou retorno financeiro adicional ao Master.
Costa afirmou aos investigadores que, ao saber das pendências documentais, mandou ampliar as verificações. Defendeu a continuidade dos negócios pelas taxas mais favoráveis oferecidas pelo Master e disse que as análises tomavam “o tempo que precisava”.
Sua intervenção alcançava também a maneira de apresentar os problemas. Em 17 de outubro, a então diretora Luana Ribeiro informou à equipe que Costa havia reclamado de um ofício sobre as carteiras originadas pela Tirreno, empresa que forneceu créditos ao Master posteriormente vendidos ao BRB. Segundo a mensagem, ele considerava que o texto não tinha “viés positivo para o BRB” e deveria adotar uma “narrativa diferente”.
As consequências dessas operações permanecem nas contas do BRB. Com perdas bilionárias decorrentes das carteiras compradas do Master, o banco público busca recursos para recompor seu patrimônio e recuperar o equilíbrio financeiro. Uma das saídas em discussão é um empréstimo de 6,6 bilhões de reais, destinado a cobrir parte do rombo. A operação ainda enfrenta entraves. Na semana passada, o ministro Luiz Fux, do STF, cobrou explicações da União, do BC e do Fundo Garantidor de Créditos, o FGC, sobre as dificuldades para viabilizá-la.
Paulo Henrique Costa foi preso pela Polícia Federal em abril deste ano, suspeito de receber 74 milhões de reais em propina de Daniel Vorcaro – em forma de imóveis em Brasília e São Paulo – para fazer o BRB participar da fraude do Master.
